العمل الجماعي

[soubiri]

نشر أحد الاخوة الزملاء بالموقع القديم( لا أدري أي موقع) الموضوع أدناه المتعلق بالعمل الجماعي. ولأهمية الموضوع وحاجتنا الماسة للعمل الجماعي في اطار جمعيتنا جمع أعيد نشر المقال كما جاء.

عذرا لا أتذكر إسم الأستاذ الزميل الذي نشر المقال.


تعريف الفريق

إن السمة الأكثر تميزاً في فريق عمل ما هي أن يكون لتحقيق أهداف الفريق الأولوية القصوى عند أعضائه . قد يكون الأعضاء يلزمون أنفسهم بالعديد من الأهداف الشخصية التي يأملون في تحقيقها من خلال أنشطتهم . ولكن الأكثر أهمية في أعمالهم هو نجاح المجموعة في تحقيق الهدف الذي حدده الأعضاء معاً، فهم يساندون بعضهم البعض ، ويتعاونون بحرية ويتحاورون بصراحة ووضوح.
وللأسف فإن أغلب المجموعات مجرد تجمع من الشخصيات، ويكون لكل واحد منهم أولوياته الخاصة التي قد تكون أكثر أهمية عنده من الأولويات التي يسعى أغلبية أعضاء المجموعة إلى تحقيقها ، وغالباً ما تتميز المناقشات والعلاقات في مثل هذه المجموعات بتضارب الأولويات ووجود مراكز قوى داخل المجموعة ، كما تتسم تلك العلاقات والمناقشات بالتماشي مع القرارات في الظاهر دون الالتزام بها بعمق في الحقيقة ؛ بل إن الأفراد في مثل هذه المجموعات لا يمانعون في تحقيق مكاسب شخصية على حساب الآخرين.
أنواع فرق العمل
يوجد العديد من أنواع المجموعات التي يمكن تطويرها لتصبح فرق عمل مترابطة وهذه بعض النماذج الأكثر انتشاراً:
أولاً : اللجان ، والتي عادة ما تكون بحثية أو استشارية وعادة ما تخضع لرئاسة الشخص أو الجهة التي شكلت هذه اللجان.
ثانياً : المجموعات ذات المهام المحددة ، والتي تعد في الغالب مجموعات مشكلة مؤقتاً لحل المشكلات أو للتعامل مع المسائل التي تتداخل فيها الوظائف أو السلطات.
وأي واحدة من هذه المجموعات قد تعمل بشكل متفرغ أو بشكل غير متفرغ في أثناء فترة انعقادها.
الصفات التي تميز الفريق الفعال ، والفريق غير الفعال:
الفعّال غير الفعّال
المعلومات:
1- تتدفق بحرية من أسفل [الموظفين ] إلى أعلى [ الإدراة ] ومن أعلى إلى أسفل.
وداخل المستويات الإدراية الواحدة. 1- تتدفق أساساً من أعلى [الإدارة] إلى أسفل [الموظفين] وبطريقة أفقية ضعيفة.
2- محجوبة، وممنوعة.
2-يشترك فيها جميع أعضاء الفريق. 3- تستخدم لامتلاك النفوذ.
3-واضحة وصريحة. <
4- رسائلها غير كاملة مشوشة.
علاقات الأعضاء:
1- الثقة 1- الشك والانقسام
2- الاحترام 2- المنفعة على أساس الحاجة أو الرغبة
3- التعاون 3- التنافس
4- الدعم 4- انعدام الدعم
الخلاف:
1- يعتبر طبيعياً ونافعاً كذلك 1- غير مرغوب فيه
2- حول الموضوعات وليس الأشخاص 2- هدام بالنسبة للصفات والأشخاص

جو العمل:
1- واضح 1- مفكك
2- غير قائم على التهديد 2- يعتمد على التخويف
3- غير تنافسي 3- يسوده الحذر
4- قائم على المشاركة 4- ينقسم إلى مجموعات مغلقة
اتخاذ القرارات:
1- بالإجماع 1- بأغلبية التصويت أو الإجبار
2- يتم عن طريق الاستخدام الجيد لمصادر المعلومات < 2- التأكيد على النفوذ
3- يلتزم الجميع بتنفيذ القرارات 3- التخبط والتنافر
الابتكار:
1- المزيد من الخيارات < 1- تتحكم فيه مراكز القوة
2- موجه نحو إيجاد الحلول 2- الاعتماد على الجهد والنشاط
السلطة:
1- يشترك فيها الجميع < 1- محجوبة
2- يتوقف على الكفاءة 2- تٌمنح بعض مفاوضات كثيرة لأفراد بعينهم
3- وفق قوانين تبادل المنفعة والإسهام لمصدر القوة.
3- تتوقف على الإسهام للفريق ككل
الحفز:
1- الالتزام بالأهداف التي حددها الفريق 1- التحرك وفقاً لأهداف مفروضة إجبارياً
2- إشباع حاجات الانتماء 2- الضغط والإجبار
3- إتاحة فرصة أكبر للإنجاز من خلال الفريق 3- تجاهل الأهداف الشخصية
4- تقدير الإنجازات الفردية دون النظر لاعتبارات الفريق
تشخيص مجموعتك
توجد نقطة منطقية يمكنك أن تبدأ منها عملية بناء فريقك وهي النظر بحرص للمجموعة التي تنوي المشاركة فيها ، ما الذي يميز أعضاء المجموعة ؟
فوائد فريق العمل
الفائدة الأولى: التعاون وهو الفائدة الأساسية .
يرغب الأعضاء في العمل معاً وفي مساندة أحدهم الآخر لأنهم يتوحدون مع الفريق، ويريدون له أن يكون ناجحاً، وبذلك تقل المنافسة الفردية ، كما يريد الأعضاء ما هو أكثر من التعاون مع بعضهم من أجل مصلحة الفريق.
الفائدة الثانية: ينقل أعضاء الفريق الذين تعلموا تقديم الدعم والثقة ببعضهم البعض المعلومات بحرية ، ويدركون مدى أهمية تبادل المعلومات المطلوبة بينهم للعمل بطريقة أكثر فاعلية، كما تتدفق المعلومات بحرية من أسف إلى أعلى[من الموظفين إلى الإدارة]، ومن أعلى إلى أسفل[من الإدارة إلى الموظفين]، وبين الإدارات الواحدة ، وبذلك يكون للتحاور فائدة أخرى.
الفائدة الثالثة: الاستخدام الأكثر فاعلية للموارد ، والمواهب، والقوى
والذي يقوم به الأعضاء بحرية تامة بمشاركة أعضاء آخرين بالفريق ، فعندما يوجد خلل ما في معلومة محددة أو مهارة خاصة لدى الأعضاء فهناك آخر لسد هذه الثغرة.
الفائدة الرابعة: اتخاذ القرارات والحلول في وقت واحد
حيث إن كل عضو يستخلص، ويُقَيّم اختيارات أكثر مما يستطيع أن يقوم به فرد واحد. فيقل بذلك الوقت المطلوب لإنجاز العمل؛ لأن الأعضاء يتخذون قراراتهم في آن واحد، وليس بالتتبع كما يحدث غالباً ،و تتخذ القرارات بإجماع الأعضاء .
الفائدة الخامسة:إن من يملكون المسئولية عن القرارات والحلول يشعرون بالتبعية بالتزامهم بتنفيذ تلك القرارات والحلول بنجاح. أعضاء الفريق الآخر يشعرون أيضاً بالتزام قوي نحو الفريق ، بالرغبة في عدم خذلانه.
الفائدة السادسة: الجودة ، حيث يوجد الاهتمام بتحقيق الجودة والدقة ، لأن العاملين يشعرون أنهم جزء من نشاط الفريق ، ويرغبون أن يظهر فريقهم بصورة جيدة قدر الإمكان، بالإضافة إلى ذلك يطمئن أعضاء الفريق إلى حصول كل واحد منهم على حاجته من الفريق لإنجاز أفضل عمل ممكن، وذلك نتيجة تعاون الأعضاء مع بعضهم البعض.

مقتطفات من كتاب : بناء فريق عمل ناجح

المؤلف: توماس كويك

[soubiri]

العمل الجماعي

Twelve Tips for Team Building: How to Build Successful Work Teams

How to Make Teams Effective
People in every workplace talk about building the team, working as a team, and my team, but few understand how to create the experience of team work or how to develop an effective team. Belonging to a team, in the broadest sense, is a result of feeling part of something larger than yourself. It has a lot to do with your understanding of the mission or objectives of your organization.
In a team-oriented environment, you contribute to the overall success of the organization. You work with fellow members of the organization to produce these results. Even though you have a specific job function and you belong to a specific department, you are unified with other organization members to accomplish the overall objectives. The bigger picture drives your actions; your function exists to serve the bigger picture.
You need to differentiate this overall sense of teamwork from the task of developing an effective intact team that is formed to accomplish a specific goal. People confuse the two team building objectives. This is why so many team building seminars, meetings, retreats and activities are deemed failures by their participants. Leaders failed to define the team they wanted to build. Developing an overall sense of team work is different from building an effective, focused work team when you consider team building approaches.
Twelve Cs for Team Building
Executives, managers and organization staff members universally explore ways to improve business results and profitability. Many view team-based, horizontal, organization structures as the best design for involving all employees in creating business success.
No matter what you call your team-based improvement effort: continuous improvement, total quality, lean manufacturing or self-directedwork teams, you are striving to improve results for customers. Few organizations, however, are totally pleased with the results their team improvement efforts produce. If your team improvement efforts are not living up to your expectations, this self-diagnosing checklist may tell you why. Successful team building, that creates effective, focused work teams, requires attention to each of the following.
• Clear Expectations: Has executive leadership clearly communicated its expectations for the team’s performance and expected outcomes? Do team members understand why the team was created? Is the organization demonstrating constancy of purpose in supporting the team with resources of people, time and money? Does the work of the team receive sufficient emphasis as a priority in terms of the time, discussion, attention and interest directed its way by executive leaders?
• Context: Do team members understand why they are participating on the team? Do they understand how the strategy of using teams will help the organization attain its communicated business goals? Can team members define their team’s importance to the accomplishment of corporate goals? Does the team understand where its work fits in the total context of the organization’s goals, principles, vision and values?
• Commitment: Do team members want to participate on the team? Do team members feel the team mission is important? Are members committed to accomplishing the team mission and expected outcomes? Do team members perceive their service as valuable to the organization and to their own careers? Do team members anticipate recognition for their contributions? Do team members expect their skills to grow and develop on the team? Are team members excited and challenged by the team opportunity?
• Competence: Does the team feel that it has the appropriate people participating? (As an example, in a process improvement, is each step of the process represented on the team?) Does the team feel that its members have the knowledge, skill and capability to address the issues for which the team was formed? If not, does the team have access to the help it needs? Does the team feel it has the resources, strategies and support needed to accomplish its mission?
• Charter: Has the team taken its assigned area of responsibility and designed its own mission, vision and strategies to accomplish the mission.

Has the team defined and communicated its goals; its anticipated outcomes and contributions; its timelines; and how it will measure both the outcomes of its work and the process the team followed to accomplish their task? Does the leadership team or other coordinating group support what the team has designed?
• Control: Does the team have enough freedom and empowerment to feel the ownership necessary to accomplish its charter? At the same time, do team members clearly understand their boundaries? How far may members go in pursuit of solutions? Are limitations (i.e. monetary and time resources) defined at the beginning of the project before the team experiences barriers and rework?

Is the team’s reporting relationship and accountability understood by all members of the organization? Has the organization defined the team’s authority? To make recommendations? To implement its plan? Is there a defined review process so both the team and the organization are consistently aligned in direction and purpose? Do team members hold each other accountable for project timelines, commitments and results? Does the organization have a plan to increase opportunities for self-management among organization members?
• Collaboration: Does the team understand team and group process? Do members understand the stages of group development? Are team members working together effectively interpersonally? Do all team members understand the roles and responsibilities of team members? team leaders? team recorders? Can the team approach problem solving, process improvement, goal setting and measurement jointly? Do team members cooperate to accomplish the team charter? Has the team established group norms or rules of conduct in areas such as conflict resolution, consensus decision making and meeting management? Is the team using an appropriate strategy to accomplish its action plan?
• Communication: Are team members clear about the priority of their tasks? Is there an established method for the teams to receive honest performance feedback? Does the organization provide important business information regularly? Do the teams understand the complete context for their existence? Do team members communicate clearly and honestly with each other? Do team members bring diverse opinions to the table? Are necessary conflicts raised and addressed?
• Creative Innovation: Is the organization really interested in change? Does it value creative thinking, unique solutions, and new ideas? Does it reward people who take reasonable risks to make improvements? Or does it reward the people who fit in and maintain the status quo? Does it provide the training, education, access to books and films, and field trips necessary to stimulate new thinking?
• Consequences: Do team members feel responsible and accountable for team achievements? Are rewards and recognition supplied when teams are successful? Is reasonable risk respected and encouraged in the organization? Do team members fear reprisal? Do team members spend their time finger pointing rather than resolving problems? Is the organization designing reward systems that recognize both team and individual performance? Is the organization planning to share gains and increased profitability with team and individual contributors? Can contributors see their impact on increased organization success?
• Coordination: Are teams coordinated by a central leadership team that assists the groups to obtain what they need for success? Have priorities and resource allocation been planned across departments? Do teams understand the concept of the internal customer—the next process, anyone to whom they provide a product or a service? Are cross-functional and multi-department teams common and working together effectively? Is the organization developing a customer-focused process-focused orientation and moving away from traditional departmental thinking?
• Cultural Change: Does the organization recognize that the team-based, collaborative, empowering, enabling organization of the future is different than the traditional, hierarchical organization it may currently be? Is the organization planning to or in the process of changing how it rewards, recognizes, appraises, hires, develops, plans with, motivates and manages the people it employs? Does the organization plan to use failures for learning and support reasonable risk? Does the organization recognize that the more it can change its climate to support teams, the more it will receive in pay back from the work of the teams?

From Susan M. Heathfield,
Your Guide to Human Resources.